Schwierige Mitarbeiter – darüber ist zu reden!

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Schwierige Mitarbeiter – darüber ist zu reden!
Schwierige Mitarbeiter – darüber ist zu reden! (Bildquelle: BernardaSv/iStock/Getty Images)

Was sind schwierige Mitarbeiter?

„Gute Führung ist ein Erfolgsfaktor für gute Unternehmen.“ So oder so ähnlich haben schon viele Aufsätze begonnen, die sich mit Führung auseinandersetzen und Ratschläge für gute Führung geben möchten. Bei aller Berechtigung für Tipps zum erfolgreichen Führen, es gibt jedoch auch eine dunkle Seite in der Arbeit von Führungskräften, über die wenig geschrieben, gesprochen und die wenig unterstützt wird. Es geht um den Umgang mit Mitarbeitern, die schwierig oder fast gar nicht zu führen sind. Wer dieses Thema anreißt, steht schnell im Kreuzfeuer von Personaler/-innen und Berater/-innen: Es gäbe keine schwierigen Mitarbeiter, es gibt lediglich das Scheitern von schwachen Führungskräften. Doch Leugnen war noch nie ein richtiger Ansatz.

Versuch einer Definition

Jede Führungskraft weiß in der Regel über einen oder mehrere Mitarbeiter zu berichten, die sie in ihrer Führungsarbeit zur Verzweiflung getrieben haben. Die immer und immer wieder gegen Regeln verstoßen und bei denen die Kollegen vehement das Durchgreifen des Chefs fordern. Die Führungskraft hat Gespräche geführt, gedroht oder Versprechungen gemacht: Geholfen hat es nichts. Am Ende stand die Resignation und man hat sie/ihn halt machen lassen.

Tatsächlich gibt es nicht viele Fälle von schwierigen Mitarbeitern im Unternehmen. Vielleicht sind es 2 %, vielleicht 5 % – entsprechende empirische Daten liegen nicht vor. Der erfolgreiche Umgang mit schwierigen Mitarbeitern und der Wandel hin zu teamfähigen und loyalen Kollegen ist ein harter Weg und funktioniert auch nicht immer. Aber es gibt Möglichkeiten.

Übersicht über verschiedene Ausprägungen des Typs schwieriger Mitarbeiter
Übersicht über verschiedene Ausprägungen des Typs schwieriger Mitarbeiter

Zuallererst sollen ein paar Beispiele skizziert werden, damit sich der Leser ein realistisches Bild davon machen kann, von welchen Mitarbeitern hier die Rede ist. Die Beispiele haben allesamt einen realistischen Hintergrund und sind oft in den vielen Jahren der Zusammenarbeit mit verschiedenen Führungskräften aufgetaucht.

Fehlende Leistungsbereitschaft oder der Minderleister

Immer dann, wenn im Team der Bedarf nach mehr Einsatz als normal auftaucht, macht der Minderleister nicht mit. Keine Überstunde, keine Samstagsarbeit, keine Inventur. Natürlich zieht dieses eigentlich korrekte Verhalten Nachfragen nach sich. Wieso ist ein Mitarbeiter schwierig, der einfach nur seinen Job macht? Die Antwort stellt das Team, die Abteilung und das Unternehmen in den Mittelpunkt. Die Komplexität von Aufgaben, die hohe Bedeutung der Termintreue und des Wettbewerbs fordern von den Mitarbeitern der Unternehmen weit mehr ab als früher. Das mag bedenklich klingen, aber viele Unternehmen finden nicht einmal mehr zusätzliche Arbeitskräfte. Wenn einer konsequent nicht mitzieht oder wenigstens gelegentlich zusätzliche Arbeit übernimmt, verbleibt die Arbeit auf den Schultern der Kollegen. Am Ende eskaliert das Thema bei der Führungskraft, die keine Instrumente in der Hand hat, außer dem Gespräch. Zumal Drohungen mit verpflichtender Mehrarbeit häufig in Krankheit des Minderleisters münden.

Das Desinteresse an Qualität oder der Ignorant

Die Kundenanforderungen an die Qualität von Produkten und Dienstleistungen steigen fortwährend. Die Gründe dafür liegen nicht in der Willkür der Kunden, sondern in der Komplexität von Produkten, in der Empfindlichkeit von Geräten und in den verbesserten Möglichkeiten, Qualitätsprobleme nachzuweisen. Der Ignorant macht seinen Job, beachtet aber am Ende die Ergebnisqualität nicht. Er hat es halt nicht gesehen, obwohl er sich doch bemüht, so seine Aussage. Aber eigentlich ist ihr/ihm die Qualität egal. Sein Leben hat nun mal andere Prioritäten. Um die Qualität und unter Umständen anfallende Nacharbeiten müssen sich die Kollegen kümmern.

Sich über Regeln hinwegsetzen oder der Regelbrecher

Für viele Themen im Bereich „Verhalten der Mitarbeiter“ gibt es im Unternehmen formelle oder informelle Regeln, deren Beachtung ein gutes Miteinander ermöglicht. Der Regelbrecher ignoriert diese und gestaltet sich die Welt, wie er sie mag. Es sind drei zusätzliche Raucherpausen am Tag gestattet, er macht aber zehn. Es wird innerhalb der Pause der Kaffee für die Arbeit geholt, er holt ihn nach dem Ende der Pause. Die Kollegen sprachen ihn darauf an, der Chef ebenso – gefruchtet hat es nichts. Es wird penetrant auf Verteilzeiten und „gutes Recht“ verwiesen. Worauf er sich für die nächsten 15 Minuten auf die Toilette verabschiedet.

Auf der Suche nach der Freizeit oder der Verdrücker

Der Verdrücker nutzt jede Gelegenheit, um sich von seinem Arbeitsplatz zu entfernen. Selten sind die Gründe dafür nachvollziehbar. Er musste mal eben ein Schreiben wegbringen, Material holen oder irgendetwas anderes klären. Zu finden ist er indes nicht dort, wo er hätte sein sollen, sondern irgendwo im Unternehmen, wo er seine Freizeit in der Arbeit findet. Er wird immer wieder an anderen Orten gesehen. Darauf angesprochen, findet er abstruse Begründungen und Ausflüchte. Absprachen und disziplinarische Gespräche fruchten nicht, da die Beweislage meistens uneindeutig ist.

Respektloses Verhalten oder der Unverschämte

Dies ist einer der problematischsten Typen des schwierigen Mitarbeiters. Er beleidigt Kollegen und – man mag es kaum glauben – auch Führungskräfte. Oft lässt er andere durch unverschämte Aussagen sprachlos zurück. Selbst Chefs hören sich Sätze wie „Du bist doch zu blöd, um dich durchzusetzen“ an. Es ist kaum zu glauben, was der Autor bereits an Beispielen erleben musste. Doch wer hier eine klare Faktenlage für arbeitsrechtliche Konsequenzen annimmt, muss leider enttäuscht werden. Denn dann wird abgestritten, beschwichtigt und relativiert. Und selten ist die Beweislage eindeutig. Damit bleiben die Beleidigungen im Unternehmen stehen und lassen resignierte Führungskräfte zurück.

Hast du schon gehört? oder der Gerüchtekoch

Immer wieder gibt es Mitarbeiter, die verbreiten – willentlich oder unbewusst – eine miese Stimmung im Team. Alles ist schlecht und wird auch stets lautstark als solches bezeichnet. Es geht sowieso nur gegen den Mitarbeiter oder das Team. Dazu ignoriert der Gerüchtekoch Fakten und stellt seine eigenen Thesen auf. So vereinnahmt er seine Kollegen und positioniert sie gegen die Führungskraft oder das Unternehmen. Die Konsequenzen sind Unwahrheiten, Ängste oder auch Leistungszurückhaltung durch Demotivation. Die Führungskraft ist in der Regel mit den Auswirkungen der Gerüchte konfrontiert und kennt selten deren Ursachen. Dafür wäre sie auf die Aussagen von Kollegen angewiesen, um den Gerüchtekoch anzusprechen. Doch die Kollegen halten sich im Zweifel zurück.

Der Hang zum verlängerten Wochenende oder der Blaumacher

Es ist kaum zu fassen, wie häufig dieses Phänomen in Unternehmen auftaucht. Wie geradezu Wetten abgeschlossen werden, dass der Mitarbeiter am Montag nicht erscheint oder nach dem Urlaub eine Woche krank ist. Das hat der nämlich schon immer so gemacht. Erstaunlicherweise reagieren Führungskräfte komplett hilflos. Mit Antworten wie „Ich darf doch nach Krankheiten nicht fragen!“. In vielen Unternehmen herrscht eine hohe Ahnungslosigkeit, wie Fälle des offensichtlichen „Blaumachens“ anzugehen sind. Dass hier kein Missverständnis auftaucht: Jede tatsächliche Krankheit ist selbstverständlich akzeptiert und selbst hohe Krankentage eines Mitarbeiters sind kein Indiz für Blaumachen. Gemeint ist dagegen der Fakt, dass von den 20 Krankheitstagen im ersten Halbjahr 16 Tage auf einen Montag fielen, also eindeutige Muster.

Verdrehte Selbstwahrnehmung oder der Selbstbetrüger

Führungskräfte leiden immer wieder unter dem Typ Mitarbeiter, der wenig leistet bei schlechter Qualität, aber sich selbst für den besten Mitarbeiter der Abteilung hält. Er fordert bevorzugte Behandlung ein, besondere Anerkennung und Freiheitsgrade für seine Leistung. Die Kollegen sind genervt und die Führungskraft sieht sich in permanenter Rechtfertigung von Entscheidungen. Ins Team wird ein Spalt getrieben und die Zusammenarbeit beschädigt. Selbst ein einfaches Feedback bringt den Mitarbeiter nicht zu einer anderen Sichtweise, weil er die nach seiner Meinung unzweifelhaft hohen Leistungen als verkannt bewertet.

Im zweiten Teil dieser kleinen Reihe steht der Umgang der Führungskraft mit dem „schwierigen Mitarbeiter“ im Fokus → Führen von schwierigen Mitarbeitern.

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  • Autor:

    Dipl.-Psych. Frank Menzel

    Freier Berater mit den Schwerpunkten agile Führung und Problemlösetechniken

    Menzel, Frank

    Dipl.-Psych. Frank Menzel ist seit mehr als 20 Jahren als freier Berater mit den Schwerpunkten agile Führung und Problemlösetechniken tätig. Als systemischer Coach und Supervisor sowie Scrum Master betreut er hauptsächlich Unternehmen aus dem Mittelstand

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